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                    民生金融租赁

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                    公司新闻

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                    战略先行 租赢未来

                    时间:1970-01-01 浏览量: 打印 字号:AAA

                    “我们选对了行业,在公务机领域,世界在看中国,而中国却在看民生租赁”。春风拂面的民生金融租赁公司董事长孔林山,洋溢之情不是没有道理。

                      翻开民生租赁2011年的大事记,满眼都是他们与各国际知名宇航公司签约、购机或结成战略合作伙伴的消息,90%以上的市场占有率,让全世界的公务机制造商们趋之若鹜。

                      而公司员工们对在2011年“第64届美国国家公务航空协会(NBAA)年会”期间发生的故事,津津乐道。世界领先的公务机制造商法国达索猎鹰公司(Dassault Falcon)白发苍苍的掌门人达索先生,为与孔林山共进晚餐,专程从法国飞赴拉斯维加斯,席间还将自己的孙子也是公司继承人介绍给孔林山?!罢馑得鞔锼鞴静唤隹粗赜朊裆饬弈壳暗墓叵?,而且对于与民生租赁长期合作非常重视和乐观?!币晃磺桌涫碌脑惫ふ庋馐?。

                      这家成立于2008年的银行系金融租赁公司,通过发掘和经营细分市场,短短几年间,收获了资产规模超700亿元人民币、利润超8.5亿元的好成绩。

                      第一个“五年计划”即将接近尾声,孔林山带领的民生租赁将何去何从,既有市场如何巩固?新生的市场如何培育?真租赁业务如何实现?何时能带领公司完成上市?何时能真正引导公司国际化?这一系列的问题,考验着这位出身中央机关、以果敢创新著称的领导者。

                      “作为领导者,其他的能力可以弱一点,缺点也可以有一些,但必须要有战略眼光和战略布局能力。战略决定了企业前进的方向,决定了企业的发展高度以及最终的结果?!弊诒颈钦叨悦?,孔林山对未来战略布局了然于胸,向我们娓娓道来第二、第三个五年的蓝图。

                      细分为王

                      哪怕暂时牺牲规模和利润,也要做出细分市场的特色

                      《21世纪》:对银行系的金融租赁公司来说,如何做出自己的特色?

                      孔林山:最近,我们下决心哪怕暂时牺牲规模和利润,哪怕暂时让别人领先,也要做出我们的特色。比如航空领域,我们选择的公务机就是这个思路的体现。

                      对一个企业来说,我认为最值得骄傲的不是抢占市场,而是创造市场。我们最值得骄傲的一件事,就是关注并且开创了公务机这一细分市场。

                      公务机市场是航空的细分市场,在国外非常发达,有的飞机很便宜,才几百万,用户众多。我们到过阿拉斯加的一个小机场,跑道很简易,却停着几百架大大小小的飞机,包括水上机、陆地飞机、直升机等等。若做横向比较的话,美国公务机数量有10000多架,巴西也有3000架左右,中国大陆才100多架。这个市场的潜力非常巨大,但之前国内很少有人关注过这一领域,可以说,中国的公务机市场是民生租赁开创出来的。

                      现在,公务机市场不仅建立起来,而且非?;鸨?,短短两年多时间,国内公务机数量超过100架,其中我们就占据90%的份额,并且都与世界主流厂商成为战略合作伙伴。我们的话语权对湾流、达索、巴航等世界顶级公务机制造商的影响力非常大,因为他们把中国的公务机市场看做世界的未来,而把民生租赁看做中国的未来。

                      《21世纪》:长期来看,公务机这一细分市场抗经济周期波动能力如何?能否一直承担民生租赁核心业务的角色呢?

                      孔林山:细分市场就是做出产品的特色。我在内部一直讲,公务机业务我们已经做出了品牌和特色,但仅有此还远远不够。要再争取培育三五个与此相当的细分市场,那样的话,产品和业务就根本不用愁。中国的市场非常大,细分市场完全能够支撑租赁公司的健康快速发展。以公务机为例,未来十五年,公务机的需求量保守的估计是1000架,每架按3000万美元计算,市场规模就近2000亿元,这还不包括为之配套的基础设施、运营执管、维修保障等领域,这是非常了不起的一个大市场。依靠类似公务机这样的业务,风险可控又很有特色,产品特点又很鲜明,利润水平又好,足以支撑一个公司良性运转。公司的发展前景是非??善诘?,如果再加上其他的细分市场,恐怕几个民生租赁都不够用。

                      我们已经提出按这个思路再细分出几个行业。比如船舶,原来我们做的是远洋运输船,现在关注更细的疏浚船或海工船市场。

                      《21世纪》:发掘和占领更多的细分市场,就是你常说的“3+X”模式?

                      孔林山:对,是这样的概念?!?”是指飞机、船和商业物业,其他大部分租赁公司都在做“X”类业务,“X”就是不知道做什么,或者是什么都做。我们是先立足于“3”,再从“X”里面找出并细分出适合做租赁的产品。

                      现在,很多租赁公司不知道做什么好,在没有定型之前,就从“X”里面要利润、要规模。所以,我们提出“3板块”和“X板块”要同时做,在利润生成模式明确并形成规模之后,再慢慢缩小,由“X板块”向“3板块”转移。将来“X”可能会越来越小,但目前还是要匹配好这两者之间的关系。

                      实际上,几年前我们提出要做中国最好的租赁公司的时候,凭的是一股子冲动和热情,觉得凭着民生银行的精神和文化,就应该成为最好的。但实践几年之后发现,当时的考虑并不准确,如果只是以租赁的“帽子”做简单的银行业务,单纯去追求规模和利润,虽然很容易,但注定没有生命力。只有当民生租赁的真租赁业务模式出来以后,所产生的利润和规模,才是长久的可持续的。

                      战略先行

                      “三步十五年”与“一个中心,六个基本点”

                      《21世纪》:今年是公司成立的第五个年头了,既定的目标已经提前完成,新的战略规划是不是也已经成型?

                      孔林山:民生租赁刚成立的时候,我提出 “三年要做成最好的租赁公司”。现在,我们已经做到了名列前茅。增资扩股完成以后,我们又做了新的思考,民生租赁应该有更高的要求和追求,光在中国领先还不够,还要争取在世界租赁业中有自己的地位,培育在国际竞争环境下的生存和发展能力。

                      初步设想是分三步走,简称“三步十五年”,把民生租赁办成具有世界影响力和可以参与世界竞争的租赁公司。第一步,也就是到2013年,主要任务是探索业务特色和盈利模式,初步确立民生租赁在中国租赁业的领先地位,资产规模超过1000亿,利润突破15亿;应该说这个目标已经快实现了。第二步,用五年的时间,到2018年,真正形成独特的核心竞争力和盈利模式,扩大资产规模并争取在A+H股市场上市,成为在亚洲领先的租赁公司,资产规模超过3000亿,利润超过50亿;第三步,再用五年的时间,到2023年,民生租赁初步实现国际化,积极争取并购机会,努力成为在世界范围内有一定影响,可以参与世界范围竞争的租赁公司,资产规模超过5000亿,利润突破100亿。

                      《21世纪》:可以说第一步是国内竞争问题,第二步是亚洲竞争问题,第三是世界竞争问题,那么从战略层面讲,除了你刚才说的产品细分及产品优化,还有什么是核心竞争力?

                      孔林山:我们一直都在思考,到底什么才是最好的租赁公司?应该怎么办?低水平的竞争,或是简单地追求规模、利润,不是长久之计。去年,我们花了四个月的时间组织全员大讨论,目的就是进一步明确未来的发展方向,提升公司的核心价值和核心竞争力,让每位员工心中有数。最后的结论是,民生租赁的核心竞争力应包括“一个中心,六个基本点”。

                      这“一个中心,六个基本点”是我们未来战略和整个公司核心价值的浓缩?!耙桓鲋行摹笔侵复丛旆现泄兔裆饬奘导实?、独特的、难以复制的赢利模式,形成强大的可持续的利润生成能力。说直白一点,就是找到民生租赁独特的赚钱门道,结合公司产品的特点,发挥租赁的优势,把各个环节的赢利点挖掘出来并形成模式,不一定是世界最好,但要符合中国国情,也要符合民生租赁的实际情况?!傲龌镜恪卑ㄗㄒ祷?、国际化、打破资金的瓶颈、形成超常规发展、塑造强大的软实力以及独立生存能力。

                    《21世纪》:国际化是你们第三个五年要实现的目标,那么与国际一流租赁公司相比,你们的特长和短板分别是什么?

                      孔林山:作为中国的金融租赁公司,最大的优势就是拥有中国的市场,而且中国经济还处在繁荣期,经济总量和市场需求都非常大。欧美等国的租赁业虽然很成熟,但缺少市场,也缺乏对中国市场的了解,这正是我们最好的机会和最大的优势。当然弱势也很明显,就是专业性不足,租赁行业的人才、产品以及租赁技术还都处在积累的初期,差距还很大。所以,我们想利用中国市场的优势,把外国的人才、技术和经验等都引进来,尽快弥补我们的短板。

                      实现国际化是我们第三个“五年规划”的重点,要做到有国际竞争力,除了实现人才的国际化,还要实现资本国际化,有可能的话,将来会引入外资股东或境外战略投资者。实际上,现在一些投资者,已经对我们表示出极大的兴趣。

                      更关键的是业务布局的国际化。比如将来与飞机有关的分公司,看全球哪里税率低就注册在哪里,这也是国际上租赁公司的通行做法。要增强盈利能力,提高国际竞争力,也要充分利用外部的资源和环境优势,进行国际化的战略布局。其次还要实现资金融入的国际化,国际市场上哪里的资金便宜,我们就从哪里融资?;褂?,我们要把中国有优势的产品租赁到国外,提供金融服务,帮助中国产品走出去。

                      华丽转型

                      从政到商,我一直愿意接受挑战,做开创性的工作

                      《21世纪》:作为民生租赁的领路人,能否谈谈你从政到商的个人经历?

                      孔林山:我个人的经历比较简单。从中国政法大学毕业后,就只有两个从业经历。中央统战部十多年,民生银行十多年。刚进入中央机关的时候,机关里还有不少建国初期就开始从事统战工作的老同志,经历经验都非常丰富。我们这些新来的大学生被称为“三门干部”,即从家门进校门,从校门进机关门。在中央机关工作的十多年,中国经济体制改革、改革开放迈开了极其重要的步伐,经济发展热火朝天。一个“三门干部”多么希望能参与其中,投入到丰富多彩充满挑战的火热生活中去接受锻炼。费了九牛二虎之力,最终取得领导支持,满足了我的愿望。就这样,到了民生银行并扎根在了民生银行。

                      《21世纪》:在民生银行的十多年金融生涯,你最大的收获是什么?

                      孔林山:今年是我来民生银行的第14个年头了,去年是民生银行的15周年,可以说,我见证了民生银行高速发展的全过程,也做了几件事,就是清收不良资产、搞投资银行和创建民生金融租赁。

                      虽然在民生银行做过几个部门的负责人,资产保全部、资产管理部、投资银行部兼香港代表处首席代表等等,实际上主要就是干一件事:处置不良资产。本世纪初的那个时期,制约中国银行业发展的“拦路虎”就是不良资产,有人形象地将之比喻为埋在中国银行业内的威力巨大的定时炸弹,当时虽然民生银行成立时间不长,但同样受到这种炸弹的严重威胁。民生银行的清收团队,借鉴投资银行的思维和模式去经营处置不良资产,创造了用纯市场化方式解决化解不良资产的成功模式。不良资产不仅没有成为民生银行高速发展的累赘,还为民生银行赚了不少钱。这个团队,被喻为民生银行的特种部队。

                      《21世纪》:筹建民生租赁是你的主动选择吗?

                      孔林山:负责筹建民生租赁,对我来说实在意料之外;不仅如此,说实话当时还有些不太情愿。当时我负责的民生银行的投行业务,是中国商业银行开展投资银行业务的首批探路者,正干得热火朝天。我想,安排我筹建民生租赁,原因之一可能是因为我不太懂银行。实事求是地讲,不太懂是一个劣势,也是一个优势,银行经验少的同时,条条框框也比较少,没有思维定式。我不愿意干太程式化的东西,更愿意接受挑战,做些开创性的工作,虽然苦点累点,但开创性的工作会激发人的许多思考,也更有成就感。迈步走来,一路辛苦,一路风景。现在我真的已经十分喜欢这项工作了。

                      人本理念

                      我带团队的风格,最基本的就是充分信任和充分放权

                      《21世纪》:金融租赁行业,除了是资金密集型领域外,还是人才密集型产业,你怎么看待这个行业的人才问题?

                      孔林山:民生租赁成立的第一天,就发表了题为《不惜代价引人才》的新闻报道,因为人才对租赁公司的重要性更胜于银行。租赁公司的业务和盈利模式跟银行完全不一样,围绕租赁物的购买、运营、处置等各环节都有盈利点和各种盈利模式,实际上比银行的盈利点要多面也更广,但要实现这些盈利有一个前提,就是人才。每个盈利点的实现都需要专业人才来支撑。所以说,租赁生成的利润空间和盈利点比银行多,但各方面对专业人才的要求也比银行更高。

                      另一方面,人才也是看重企业品牌的,真正的人才要求比较多元,除了待遇外,更看重企业的前景和事业的认同感及良好的工作氛围。现在随着我们的品牌、规模和市场地位的提高,越来越多的人才愿意加入我们的团队。实际上,中国金融租赁业的人才仍然非常匮乏,租赁业介于金融服务业和实体产业之间,更需要复合型人才,现在我们放宽视野,将人才的吸收扩大到世界范围。

                      《21世纪》:那么民生租赁挑选人才的标准是什么?

                      孔林山:标准很明确,一是专业,二是敬业。首先,专业水平是基础。做飞机业务的必须懂航空,做船舶业务的必须懂航运。只有在行业里积累沉淀多年的经验,才能既有分析研究又有专业敏感度。

                      其次,敬业就是要有工作激情和职业操守。最近,我们组织骨干员工观看电视剧《亮?!?,民生租赁要崇尚这种文化,在最艰苦的条件下要有一种绝不示弱、敢打硬仗的精神。我认为,只有专业水平而没有工作热情的人,战斗力和贡献度都会大打折扣。金融和其他行业不一样,职业操守非常重要。金融是以产品为载体,靠信用做生意,所以做金融的人,职业操守和道德水平一定要很高。

                      《21世纪》:作为民生租赁的领导者,你如何带领并管理民生租赁这个团队?

                      孔林山:一个优秀的领导者,至少要具备三方面的能力,即战略眼光和战略布局的能力、坚韧执着的意志力和充分放手的能力。我带团队的风格,最基本的一条,就是充分信任和充分放权。我们公司的法人治理结构比较完善,董事会只管战略、文化、品牌和软实力,经营上的事就交给经营层去做,给予经营层充分的信任,只要按照既定的战略目标在前进,具体的业务怎么做,我从不过问。

                      目前,民生租赁聚集了一批优秀的人才,有中国的,也有外国的。我想,民生租赁对人才最大的吸引力还有两条,一是民生租赁的宏伟战略和广阔视野对大家的感召,在这里大家普遍感觉有目标有奔头。特别是公务机这类业务,使我们在国际市场上受到尊重,让大家受到鼓舞感到骄傲;另一方面的吸引力来自对员工的放手使用。在民生租赁,只要是人才,有一技之长,很快就派到重要岗位上去,给予其空间,放手让他们去发挥去创造。这一条,对一个能干事想干事的人来说是最重要最难得的。来源21世纪网)
                     

                     

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